位资深人士告诉记者，其实现在联想的做法是杨元庆接班后对太上皇柳传志1998年提出的宏伟目标的发扬。据称柳传志原称对联想的规划大致是这样的：以北京为基地的综合运作管理中心，以上海为基本的产品研发中心，以深圳为基地的生产制造中心。

    但原定的规划现在似乎有了些变化，”杨元庆时代”的联想要把香港当作其融资中心，把北京作为它的权力中心，而最后把上海当成生产制造中心。因为上海很可能成为全球的又一个it生产制造中心，上海有高素质的产业工人，还有大工业的制造环境。

    联想的直接说法是，由于联想业务在全国扩展，多区域运作渐成趋势。在上海(华东区)，2000年联想华东区的销售额己经占到联想电脑销售总额的27，仅次于北京，(华北区)，而且预计联想上海(华东区)的销售份额还会继续攀升，估计会占到总销量的30左右。同时，上海周边已经形成了宠大的市场，联想只有全方位地建设一个联想上海分部，才能从技术、生产、供应、服务各方面降低成本、提高效率、满足用户需求。从这个意义来说，联想进军上海是箭在弦上，不得不发。

    不管怎样，联想即将在上海浦东张江竖起一座23万平方米的办公楼，这是联想仅次于北京、深圳的第三座面积较大的办公大楼。楼盘的建设映『射』出联想全国战略的格局--上海将和深圳一起，成为联想除北京总部以外规模最大、功能最全的动作中心。

    上海菱通要砸联想的饭碗

    联想最近有点烦。

    被业内称做没有核心技术的尴尬联想好象到处在寻找突破，一面举着向服务转型的旗帜，一面还在扩充产品线。比如，它正在想方设法进入已经非常拥挤的手机制造市场。

    联想总裁杨元庆刚刚表示，提供系统的解决方案和咨询服务无疑是联想的：”下一碗饭”，必须学会怎么吃。

    但是，许多事情总是不让人如愿的。2001年9月5日，《经济观察报》记者独家专访了上海菱通ceo曲立东，他在北京号称，菱通要成为中国最大的立足国内的跨国it服务企业。言下之意，联想刚刚找到的饭碗即将被菱通打碎。

    it服务成了联想的”下一碗饭”

    联想面临变革，但是绝对不会像”把服务写进每个人的dna”这个口号来得响亮而又简单。

    有人说，以客户为中心，而不是以产品为中心是服务经济的基本原理。所以，通过对客户需求和体验地深入分析与挖掘来指导产品地设计，是服务经济时代的产品设计理念。但是，以服务经济的理念设计产品，在联想向服务转型中仅仅是第一个并不高的台阶。而要把提供系统的解决方案以及咨询服务这样的高端服务像pc产品一样销售出去，这才是联想转型能否成功的关键。但目前联想能做的，还只是把口号落实到组织架构上。

    现在联想有三个部门与提供服务有关：it专业服务部：大约400多人，目前最大的客户是联想自己，它要保证联想的erp、cr以及s系统的顺畅运行，从今年开始也提供对外服务；1t1for1：大约80人，主要为中小企业的it系统建设提供咨询；大客户部：将近100人，负责大客户关系和策略联盟。因为客户需要的是完整的解决方案，所以，必须有广泛而深入的联盟合作伙伴关系，才能满足客户的需求。

    联想总裁杨元庆刚刚表示，在提供系统的解决方案和咨询服务方面，联想还显得非常稚嫩，但这无疑是联想的：”下一碗饭”，必须学会怎么吃。2001年第一季度联想业绩尚佳，遗憾的是还没有针对服务收入的单独统计。对此，联想的一位副总裁做出如下解释：”联想来自服务的收入还很少。在我看来，联想要真的有点服务的感觉，还需要两三年，至少在服务方面的收入应该达到20以上。现在的距离显然还很大。”无论如何，联想目前的大方向应该没错。

    不过，值得注意的是，与ib在向服务转型的过程中不断丢掉产品包袱不同，联想一面举着向服务转型的旗帜，一面还在扩充产品线。比如，它正在想方设法进入已经非常拥挤的手机制造市场。这也许因为国内环境的不确定因素太多，也许因为对自身在产品制造和销售能力方面过高估计的心理膨胀，也许因为在这个转型中还是瞻前顾后。

    然而有人指出，事实上在世界范围内，联想也只是向服务经济转变的追随者。

    上海菱通要砸联想的饭碗

    上海菱通ceo曲立东首先对”以客户为中心，而不是以产品为中心是服务经济的基本原理”说法不敢苟同。他认为，许多企业还是以美国企业的模式为主，而不是以人为主，还是产品的概念，不是服务的概念。如果光做it产品，不做服务，只能是将最后一块肉也拱手相让。曲立东在接受专访时还向记者分析了联想的三大”致命伤”。

    一是，自身能力先天『性』欠缺。首先是，联想模仿hp模式，没有专业咨询能力和技术开发力量；其次，用本身行业经验，服务于同行，在商业上有些理不顺的地方；再是，如果通过&a方法，而中国本身it专业服务公司不多。大多是软件产品开发企业，甚至提供行业解决方案的企业也都是靠”关系”发展的。

    二是，客户群定位不准。首先，能够用得起it服务得企业都是要靠创新生存的企业，需要个『性』化的专业服务；还有，靠py成熟模式而不是创新，只能服务于中小企业，进入壁垒，竞争激烈，甚至连中小it企业都可以成为联想的对手；最主要的是客户的需求是跨整个供应链的行业解决方案，而联想可以提供业解决方案还需要一定的时间。

    三是，联想在it服务行业没有竞争优势。作为it服务企业，只有服务于国际企业，才有前途，而联想的问题在于品牌不够和国际经验不足；服务于行业，则面临与著名行业专业解决方案提供商的竞争；服务于中小企业，竞争又太激烈，再加上利润率不高，作为上市公司会引起不满。

    一位从联想出来的业内资深人士还指出，联想对技术人员的管理缺乏经验。作为一个软件公司，联想以产业文化和其原有的管理经验，可能会障碍联想自身以人为本服务转型的发展。

    此外，联想积累的规模化经验不适合it服务（对）的模式。联想自身也意识到it服务重要的是对服务客户的1对1的服务，因此，联想称自己的企业服务网站为”it141”。但是，联想要将多年经验积累起来模式放弃，并探索新的方式。在现有联想品牌压力下，相当困难。他还指出，联想为中小企业的it系统建设提供咨询的1t1for1部人员是大约80人；负责大客户关系和策略联盟大客户部则将近100人，因为联想认为客户比服务更重要，最终还只是在卖产品，这就很说明联想的对it服务业的认识是有问题的。

    而在这几个令联想困『惑』的问题上，联想的劣势都成了菱通的优势，曲立东告诉记者，菱通长期以来一直专注于it服务，又是从国外回到了国内，所以在国际化经验方面有重要优势，许多外资企业就是菱通稳定的客户群；再一个就是本地化优势，与国际it企业相比，菱通有明显的价格优势，并可以把服务范围延伸到中国各地。让竞争对手无法比及的是菱通专注服装、医『药』、物流等对it服务要求严的行业应用解决方案，这样可以很容易地扩展到其他行业。

    菱通的目标不仅仅是联想

    曲立东指出，入世对中国行业的影响，可以更为清楚的看到企业的分销、物流、资金和维修体系将是外资企业最容易进入的行业。

    曲立东认为，随着wto的临近，中国和世界经济的全面接轨即将成为现实。经济的全球化进程将迅速影响中国的各行各业。从『政府』到银行，从传统产业到高科技产业，一场变革将在中国社会悄然发生。中国企业不再有保护伞，要和顶尖高手过招，不仅要在家门口生存和发展，更要走向国际舞台。只有在与世界高手的过招中才能产生世界顶尖级的企业，只有产生大量世界顶尖级的企业，才有中国经济的腾飞。而wto正给了我们机会。

    曲立东指出，在wto的变革背景下，要多关注中国的企业，关注它们如何在新的竞争格局中生存与发展，关注它们对重要竞争手段--it服务的真正需求。it服务业不仅可以帮助中国企业加强国际竞争力，同时在不断完善自身发展的过程中，将成为中国又一具有国际竞争能力的新兴产业，冲出中国，走向世界。

    他还指出，中国企业过去在国际舞台上更多扮演的生产基地的角『色』，利用廉价的劳动力和丰富的资源进行生产，并把产品出口到海外。在国外，像纺织品、服装等许多产品的”adecha”已是十分普遍。但中国廉价的劳动力优势是宏观的，是多数中国企业普遍存在的资源。它不能解决企业微观竞争的问题，不能为企业创造出差异化的竞争优势，更谈不上核心竞争力的形成。况且，外资企业将和中国企业具有在制造成本上的同样优势。

    现在国际上，商业上的竞争规则已发生巨大的改变。wto使中国企业在家门口直接面对强大的竞争对手，一切都是实打实的较量。只有按照国际化的游戏规则”与狼共舞”，应用先进的技术和管理手段，培养出区别于对手的核心竞争力，才能获胜。

    令曲立东感觉可惜的是，许多中国企业一直没有珍惜中国『政府』的苦心。为了让企业更好地适应开放，设置了3～5年的过渡期，又称为保护期。（实际上，从中美双边经贸协议到现在已经过去快两年，而我们发现许多中国企业把这不算在保护期内的两年都浪费掉了。而中国企业如何认识wto后的残酷的竞争环境，如何充分利用保护期，培养国际竞争力，将是中国企业谋求生存与发展的首要问题。

    当记者问曲立东，菱通的强势杀入是否意味着端掉了联想刚刚找到的饭碗时，曲立东笑了笑，他说其实菱通的目标并不仅仅在中国，也不仅仅是联想。其实日本才是菱通的”后花园”。他要利用菱通在日本行业的优势，力争做立足于中国的最大的跨国it服务企业，帮助it行业参战各方在wto中取胜，专注于特殊行业如服装、医『药』、物流，力争成为服务于该行业在中国名列数一数二的企业，成为某些行业的领导者。

    浪『潮』火狐5000万大闹家用电脑

    联想一枝独秀使中国pc市场最大的悬念不是谁能成为老大，联想、浪『潮』两雄谁能从阵容庞大的”第二军团”中脱疑而出?谁会坐用电脑市场第二把交椅?”北伐”的浪『潮』当在不会在'『乱』世(市)”中”退隐江湖”?横空出世的”火狐”试图要在家用电脑市场上谱写”笑傲江湖曲”。

    从2001年3月29日起，即使你不看中央电视播放的《笑傲江湖》，也有机会经常看到”任盈盈”和”令狐冲”的身影--许晴和李亚鹏己出任浪『潮』”火狐”家用电脑的形象代言人。浪『潮』电脑(北京)公司总经理陈东风向记者透『露』，加上聘请形象代表人的费用，浪『潮』”火狐”家用电脑2001年市场推广的总投入高达5000万元。

    联想一枝独秀使中国pc市场最大的悬念不是谁能成为老大，而联想、浪『潮』谁能从阵容庞大的”第二军团”中脱疑而出?谁会坐用电脑市场第二把交椅?悬念意味想象空间，四五家、甚至更多的pc厂商都在各种场合表达了”一人之下，万人之上”的野心，”北伐”的浪『潮』当在不会在'『乱』世(市)”中”退隐江湖”，横空出世的”火狐”试图要在家用电脑市场上谱写”笑傲江湖曲”。

    ”互联12亿”的甜头与遗憾

    2000年，家用电脑市场上己经看到了”火狐”的尾巴。

    始于2000年上半年的”互联12亿”大型市场推广活动一扫浪『潮』偏于保守的形象，”各族人民大团结”式的宣传画和『操』持不同方言的广告模特令人印象深刻，它明确地传达出浪『潮』贴近家庭用户、拓展区域市场的信息。浪『潮』的良苦用心在市场中得到回报：2000年暑假期间，浪『潮』家用电脑的销量比1999年同期增长300；从全年来看，浪『潮』家用电脑占其pc总销量的比重从1999年的10升至20，这为2001年实现预期30的目标奠定了基础，但浪『潮』电脑(北京)公司总经理陈东风也向记者坦『露』了一点遗憾：由于准备工作不充分，产品上市滞后于市场宣传半个月，致使丢掉了一些定单。

    增加市场投入的大方向没错，执行过程中的『操』作细节有待改善，这是”互联12亿”留给浪『潮』的经验和教训，而随后登场的”火狐”显然不愿再留下遗憾。

    5000万元能溅起多大水花

    尽管浪『潮』”火狐”个『性』张扬的外观--分别采用tel733和p3866处理器的638、938第列均以火红『色』为基调，和诸多辅助快速上网功能使其在产品方面不乏亮『色』，但”火狐”(据策划人员称，”火狐”是前苏联一款米格29战斗机的名字)究竟能有多大杀伤力，起决定『性』作用的还是市场推广的力度的效果。浪『潮』”火狐”5000万元的市场推广费用够用吗?从绝对数字来看，卖pc早己进入”微利”时代，5000万元的市场投入只多不少，而且要下点狠心才能往外”砸”的；但从相对数字来看，其他pc厂商也对家用电脑市场分外眼红，”大方”的程度不亚于甚至超过浪『潮』，5000万元又不那么显眼；更令人头痛的是，家用电脑的广告投放计划离不开电视媒体，而众所周知电视广告”烧钱”最快，5000万元实在不禁花。如此说来，这5000万元该怎么花，浪『潮』真是好好掂量。

    广东新天地电子有限公司--浪『潮』寻觅己久的家电厂商合作伙伴，在”火狐”上市之际与浪『潮』走到了一起。新天利电子有限公司作为国内专业从事数字解码视听领域产品开发，生产的高科技企业，拥有完善宠大的营销网络。目前在全国拥有23个分公司，11个销售联络处，150个维修网点，2000多个零售网点的市场销售体系。转型后的新天利电子有限公司和浪『潮』有许多互补这处，二者的合作也在情理之中。有了新天利的帮助，这5000万也许能发挥更大的功效。

    对浪『潮』而言，在vcd市场有不俗表现的”新天利”核心价值主要有两个：一是拥有适合于销售家电(或像电脑这样的准家电)产品的渠道体系，二是在市场推广方面经验丰富。对于如何花好5000万元，”新天利”也有值得浪『潮』借鉴之处--为短时间内迅速提升知名度，在手头的资金不允许其”天女散花”时，采用”非黄金时段交叉覆盖”的电视广告投放大获成功。

    浪『潮』”火狐”的电视广告投放计划汲取了”非黄金时段交叉覆盖”策划的精华--除在中央电视台投放少量广告外，”火狐”在14个省的卫视和300个城市的地方台轮番”轰炸”，每天累计播放时间长达200分钟。除了影视外，浪『潮』还对此次活动进行了整合，大型刻外、报纸平面、地面促销等一系列大型推广活动也将随这展开。新天利也将开展全国范围的”浪『潮』火狐”推广活动。

    2001年3月29日新闻发布会之前，浪『潮』”火狐”己迅速在全国”铺货”，”产品上市滞后于市场宣传半个月”的窘境不会再现。第一时间与用户见面的”火狐”命运如何?我们期待市场的答案。

    进军家用市场蓄谋己久

    浪『潮』全力推”火狐”家用系列电脑并非出于一时冲动，此举不过是浪『潮』进军家用电脑市场的又一狠招。

    浪『潮』多年前就己扬名海内外，是中国最早的大型计算机企业之一，近年来偏安一隅在山东经营，随着联想、方正等电脑业新秀的崛起，浪『潮』渐渐远离了人们的视线。不过，浪『潮』前进的步伐从来就没有停止过。经过近20年的发展，己拥有4个独资公司、25个控股公司和参股公司、2个上市公司，形成了以因特网为核心、以服务器为龙头、以因特网终端设备为主体、以软件及通信产品为两翼的产业格局。浪『潮』今日取得的成绩有目共睹，1996～1999年浪『潮』服务器连年蝉联国有品牌销量第一的桂冠，在国内市场占有率排在ib、惠普之后，位列第三；浪『潮』集团的财务软件也高居国内三强之列。令浪『潮』难以高兴的是，其pc产品近年来却一直保持在国内的”第二梯队”里，与实达、海信、tcl等为伍。

    在pc市场亦不甘人后的浪『潮』电脑1999年底率先”北伐”，成立了浪『潮』电脑公司，专门负责家用电脑的研发和销售，开发了”家星”、”家和”两款产品，并与新华社联手，成功地发起了”浪『潮』电脑，互联12亿”的市场整合营销活动，这一大手笔在市场推广活动，打响了浪『潮』进军家用电脑的第一枪，并被《计算机世界》评选为2000年度中国it业10大策划案之一。2000年底，浪『潮』电脑再出惊人之举--浪『潮』电脑整体”北上”，进行战略上的转移，由浪『潮』微机事业部与北京浪『潮』电脑公司合并成立北京浪『潮』电脑公司。北京浪『潮』的总部位于北京上地环岛北侧，周围是联想、方正、用友、科利华筹公司，浪『潮』同自己的竞争对手展开了面对面的”近身肉博战”。

    浪『潮』电脑的'杀手锏”

    浪『潮』进军家用电脑市场的”杀手锏”是其在网络方面遥遥领先的优势。浪『潮』目前是中国”因特网终端设备和服务的领先供应商”，浪『潮』服务器己连续四年蝉联国有品牌销量第一的桂冠，在全国电子百强中位于第22位，并在提供ternt完整解决方案及高端领域取得了优秀业绩。

    浪『潮』进军家用电脑市场后推出的系列产品中，无一不突出上网快速和便捷的产品优势。2000年国庆期间热销全国的”家和”电脑采用了无缝因特网集成技术，随机内置因特网账号，使用户一键上网际，享受免费上网时间，网格功能强大是”家和”突出特点。

    此次浪『潮』推出的”火狐”系列更是专为上网冲浪和喜欢个『性』络扬的时消费群体量身定做。

    浪『潮』电脑(北京)公司总经理陈东风在”浪『潮』火狐”发布会上说话：”在'浪『潮』火狐'的产品定位方面，我们在推出前斯进行了大量的市场调研。大家都知道，随着网络的快速深入发展，网络已经进入百姓的寻常生活，但上网速度慢成为广大网民的最大困扰。'浪『潮』火狐'的产品定位即'上网速度快'，在产品功能上应用了一系列先进技术，并预留宽带口，不但上网速度快，而且具备极大升级空间。”

    在各类统计调查中，”上网”成为用户购买电脑的最主要用途，浪『潮』为用户购买电脑的最主要用途，浪『潮』的”家和”与现在推出的”火狐”系列，都是欲借助网络的火爆来进一步提高其市场份额和品牌知名度，在这一点上浪『潮』电脑真是”抓得准，做得狠”。

    激打格局已定惠普稳做老大

    惠普在认定一个产品是好产品的时候，首先是核心产品的概念，而不仅仅是指标，就像宝马和奔驰的关系。对于卖6l，就像没有哪个超市会拒绝可乐，同样也不会有哪个代理商会拒绝6l一样。

    惠普，真是一个让人感动的企业。

    她的感动来自于她的质朴。而这种质朴在其董事长、『主席』兼ceo卡莉费奥利娜2001年6月17日在斯坦福大学2001年度毕业典礼上的讲话就可见一斑。

    谁是今日it的霸主第1章谁能扼住it的咽喉(2)

    1980年才涉足商业的卡莉说：”人生是提取精华的过程”。卡莉相信惠普本身就是一部伟大的巨作。它完全有它存在和重获新生的理由。这是一个具有独特的企业文化，更重要的是，这是一家拥有独特技术并让所有的人都受益匪浅的公司。

    2001年8月6日，惠普激光打印机6l四年内单机销售量突破了一百万台。事实上，惠普公司为什么能够创造这样的市场奇迹呢？有人说，其实这一切只是贯穿了惠普的那些质朴的精髓,它的成功可以说更像是一个不断提取精华的过程。

    ”激打”江湖一锤定音

    一谈起激光打印机市场，许多人就自然而然地想到惠普,因为在普通用户的心目中，惠普几乎成了激光打印机的代名词。

    纵观it产业『潮』起『潮』落，又有多少企业曾经独霸一方，又能在不断地机遇和挑战后在重新洗牌稳步前进，勇立『潮』头。

    细数中国的it产品市场，恐怕除了cpu和『操』作系统以外，激光打印机的产品集中度算是最高的了。有数据表明，2000年中国激光打印机市场的销售总量为52万台，超过了idc年初478万台的预测，其中惠普一家的销量就达到了370万台，独占72，形成”四分天下有其三”的市场格局。如果以销售额算，由于惠普在高端激光打印机市场的优势更为明显，而且由于品牌效应，其产品的价格并不便宜，因此其市场份额将会更高。这一点无论是爱普生在针式打印机市场上,还是爱普生、佳能在喷墨打印机市场上都未曾拥有的优势。

    其实惠普在中国激光打印机市场上”一枝独秀”的局面已持续多年。近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及利盟国际、富士施乐、爱普生、佳能等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动惠普在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。1997年面世、曾经作为”针式打印机终结者”的惠普6l累计销量在35万台以上；而1998年推出的升级版本惠普6lgold更是取得了空前的成功，销量在45万台以上。这些销售数字足以让任何一个挑战者为之奋战多年。从2000年以及目前具体的品牌分布情况来看，惠普一骑绝尘，以72的市场占有率遥遥领先，当仁不让地成为中国激光打印机市场中的”大哥大”，今年3月又推出多款智能化的激光打印机来巩固自己的优势；惠普之后，包括十余个品牌，诸如国产的联想、方正、实达及富士施乐、利盟、爱普生、佳能等国际品牌，但诸多品牌的市场占有率之和才仅为15。

    惠普拼拼杀杀十余年，才获得如此的市场地位，记者就曾听说很多激打厂商的由衷感慨：撼泰山易，撼惠普这座大山太难。

    但是值得欣慰的是，国产激光打印机品牌联想、实达等经过几年的磨练已经在市场上逐渐形成了自己的势力范围，并取得了不菲的业绩，千万不要一味模仿,更重要的是要找到适合自己的发展道路。

    自己卖自己和否定之否定

    惠普的重要渠道神州数码的总裁郭为先生，在2001年8月6日的在惠普的百万台庆典上满脸喜悦地指出,惠普与渠道，在创造了奇迹中的双赢,在神州数码代理成功一系列产品，惠普的产品是其中最成功的，特别是激光打印机。

    在谈到惠普的激光打印机为什么能取得4年单机销售100万台的市场奇迹时，惠普的中国区总裁孙振耀先生谦虚地指出,能在中国发展就是中国惠普的幸运，成功的原因首先是中国的市场空间广大,其次才是惠普自身的背景品牌和各界的支持。但伴随着北京申奥的成功，中国惠普公司更有信心在中国继续创造一系列辉煌和奇迹。

    但是据记者多年来对惠普的观察，惠普的成功是有法宝的，而这其实就是平时大家都普遍遵循的几条道理，但在惠普，就把它当作法宝，而且一贯到底,效果也出乎意料。惠普的打印机从来就奉行”自己卖自己”。其实，惠普在认定一个产品是好产品的时候，首先是核心产品的概念，而不仅仅是指标，就像宝马和奔驰的关系。对于卖6l，就像没有哪个超市会拒绝可乐，同样也不会有哪个代理商会拒绝6l一样。

    也许惠普的指标不是最好的，但是它们的销量却最大，用户最认可。代理商里十分流行一句话：”要入行找惠普”，由此可见，惠普的渠道除了惠普主观的努力外，主要还是自己生成的。因为惠普相信6l激光打印机是一个”恰如其分的产品”，用户之间能够互相传递信息，并达到”产品自己卖自己”的境界。

    有一个代理商告诉记者，6l在it界，是一种”硬通货”，就像手里的钞票。可当换用券。联想虽然卖pc是老大，但由于它的品种型号经常在变。而事实上如今it产业的泡沫的源泉就在于速度太快。

    世界著名的营销大师米尔顿科特勒指出，中国的厂商是没有多少人在做市场调查的。但是惠普坚持多少年如一日，定期走访用户，召开小组讨论，进行概念测试。最大的优势是6l激光打印机在中国已经深深地扎根于中国消费者心中，激打与企业已经深深地融合在一起，说买激打，就能想到6l，亲和力非常重要，一个企业也好一个产品也好，也许最高的境界不过是亲和力了。

    许多知道惠普的人都是从知道激光打印机开始的。据记者了解，许多打印机代理商都是从惠普开始的，沈阳一家叫”黄金电脑”的公司就是因为从卖6l打印机开始的，并取得了当地老大的位置，该公司后来也因此把6l当成了命根子。兰州一家现在西北地区最大的技工贸公司也是从卖5l和6l开始的。

    神州数码总裁郭为就明确指出,神州数码作为惠普的渠道伙伴，完全感受到了惠普与渠道双赢的企业理念，充分享受了惠普技术、产品、价格和服务等全方位的支持。在市场导入阶段，惠普打印在中文技术上本地化战略的成功，让神州数码在市场拓展中获得极强的竞争优势；在市场成长阶段，惠普对渠道极其有利的渠道管理策略，让神州数码在产品、价格和服务方面得到充分地支持；而到了市场竞争日益激烈的现阶段，惠普提供给渠道的是集产品、价格、服务于一体的全方位支持。郭为觉得，最值得一提的是，众所周知的惠普电子化服务和金牌服务作为惠普独特的服务理念和手段，让我们这些合作伙伴充分体念了惠普”以客户需求为中心的全面客户体念”理念，也赢得了用户的心。

    其实，这一切与惠普坚持客户需求是第一位的理念有关。因为客户标准和专家标准是不同的，许多企业虽然在许多产品上赢得了专家的首肯,获得了较高的指标,但是用户并不认可。记者记得在贵州的一个交易会上，有许多用户买了另一品牌的打印机，但是由于当地比较『潮』湿，该品牌打印机因为水土不服没法使用，最后还是退了货继续买惠普的。

    就是在这种市场情况十分良好，整件硬件产品价格行情下划的情况下，但惠普挺住了。惠普打印机做到了从消费者到代理商，5年价格不变。代理商王先生告诉记者，其实惠普激光打印机产品本身的影响力远远超过了惠普的整个影响力。

    惠普还有一个法宝就是”否定之否定”，有业内资深人士告诉记者，国内的it企业的一个最大的尴尬之处在于老是简单复制，而不创新,就像国内的彩电行业一样,为何关山重重后还是老出问题呢?就是因为它们没有足够的创新能力,惠普则是永远坚持创新,在不断否定自己中飞跃。

    《中国计算机报》总编辑李超云就曾经指出,在这场浩大的世纪变革中，一切都在改变，而惟一不变的就是改变本身。曾经有调查公司指出,惠普最大的竞争对手是联想,但是惠普的孙振耀先生明确指出,绝对不会是联想,要说有竞争对手那就是惠普自己

    神州数码总裁郭为就指出,惠普的奇迹首先来自于惠普对市场需求的深刻领悟和起源源不断的技术创新实力。因为不管市场如何变幻，不管消费者需求如何变化，惠普打印总是能够及时把握市场的命脉，创造出领导市场和适合市场的新产品；在技术上，惠普引领应用『潮』流，尽显风『马蚤』，从喷墨到激打、从桌面激打到网络激打、从黑白激打到彩『色』激打，惠普始终占据着技术的制高点。

    中国许多企业老是花钱做广告，但是惠普却是用自己的产品强行启动的。惠普坚持的一直是科学和艺术的概念,不能像别的企业一样可以跟着业内的老大走,但是惠普不行,因为惠普就是业内的老大,他走的每一步都是富有挑战『性』和探索『性』的

    惠普在适应行业市场变化的同时，及时把握消费者需求脉搏，不断技术和产品创新，引领着行业的变革和发展，打造了今天6l等打印产品的成功之路，也造就了惠普今天在中国激光打印市场中一枝独秀、不可动摇的领先地位。

    这里有个”典故”，挺能说明惠普对未来的远瞻『性』。1997年底，《中国计算机报》在北京香格里拉大饭店聚集外设厂家对打印机市场进行研讨，当时，还是针打市场雄居天下，占市场总额的67，激打占11-13，这时候，当时任惠普激光打印机市场经理的晁卫星当时就指出，这种格局即将过去，在未来2-3年，针打将退居30以下，激打和喷墨将会超过针打跨越50，当时许多人都抱怨惠普太霸气，但事实结果就是2000年中国激打市场的销售总量为52万台，远远超过50的份额，而其中每10台激打就有7台是惠普的产品。

    惠普当年还做过一个令人记忆犹新的广告，”好消息：假如你正打算选购一部激光打印机；坏消息：假如你刚买进一部针式打印机”。当时晁卫星对市场预言得到的验证。市场一下子相信了惠普，这为惠普以后的市场开发奠定了可靠的基础。因为在针打市场情况最好的时候，惠普就看到了激打巨大的市场，那么，现在6l做的最好的时候，市场一样有理由相信惠普一样能对未来的技术做到最好的把握。

    惠普明确指出，惠普正在转型，只有顺应市场『潮』流，突破『潮』流才是创新，惠普就是要做到永远突破创新。而惠普6l的成功真是代表了广大用户对惠普的技术、服务、渠道、研究等方方面面的认可，代表了对惠普品牌的认可。

    战斗永无停止

    多年来，惠普强大的品牌影响力所形成的巨大的市场惯『性』，如同一堵坚固的城墙抵挡住其他品牌对惠普的冲击，使得众多激光打印机厂商在中国市场上久攻不下。但中国激光打印机巨大的市场空间及更为巨大的市场潜力，使得各大厂商都不轻易言退，反而一方面进一步加大投入，一方面更加讲究进攻的策略『性』。

    在激光打印机技术和制造方面拥有优势的佳能，虽然一直没有把激光打印机作为自己的业务重点，但凭借着价格等方面的优势在市场上还是对惠普形成了一定的冲击；从高端切入市场的爱普生在网络激光打印机、彩『色』激光打印机等领域更是与惠普形成全面对抗；另一支劲旅富士施乐虽然在国内的业务被转卖给富士施乐，但对其国内的市场运作并没有产生大的影响，继续扮演着挑战者的角『色』;作为著名打印机厂商的利盟国际除了在喷墨打印机方面加大努力外，在激光打印机市场上也没有放松。这些平时互为竞争对手的国际著名厂商和国内激光打印机厂商为了一个共同的革命目标终于走到一起来了。

    从目前市场的总体发展趋势来看，有些情况也似乎越来越不利于惠普。从产品而言，虽然欧美市场上6pp激打产品的市场占有率已低于5，但自1997年以来，惠普一直把为中国市场量身定制的6pp的惠普6l、惠普6lgolden、惠普6lpro作为市场的主打产品。自2000年以来，中国用户似乎开始对”6pp的速度足矣”的说法产生怀疑，而联想在渠道中举行的”打印比拼”更增加了对惠普的压力。从调查数据看，8pp以上的激光打印机产品正逐步成为市场的主流产品。从目前情况来看，2001年的低端激光打印机市场上，惠普似乎还要用6pp的惠普6lpro撑下去。从某种程度上讲，惠普的这一做法实际上为竞争对手提供了一个千载难逢的契机，一方面，惠普各大老的竞争对手的总体竞争实力正不断得到加强，在市场策略上也是寻找更为明确的目标市场，从惠普的软肋向惠普发起攻击；另一方面，新的竞争对手蓄势而发，也对惠普构成了较大的威胁，如实达等。

    尽管十余年来，各大激打厂商一直难以撼动惠普苦心经营的市场壁垒，但随着进攻者的攻势越来越强大，当外力超过某?br/>