万美元的巨资注入，加上ca的”长期发展承诺”的合资扩张作风，有资深人士冷静地指出，以ca的做派，仅仅合作是无法满足其扩张的本『性』的，发展了十几年的东软，在ca的眼中早就成了一块”大肥肉”了，仅仅在三步之远观望，而不能占为己有，对ca来讲，是痛苦的。而作为”钱不是最重要的”的东软来说，虽然在国内占有了自己的一席之地，但是要想顺利走向国际市场，毕竟不是一件容易的事情，而凭借ca在国际上的影响，东软是有自己的”小九九”的，因为2003年东软国际业务占30，现在只有10的东软，就是利用这方面的资源使自己”一步升天”。

    虽然刘积仁一再告诉记者，合作的最重要的基础还是在技术。东软未来的计划里面有一个”珠穆朗玛”计划，很多的投资就要投到ca要做的解决方案里面，这是未来的解决方案里面不能没有的东西。

    尽管刘积仁强调这种合作伙伴关系，不是一个简单的联盟，但也承认最好的关系基础是在资本上的。他还指出，ca运行模式与东软非常相像。如果说有不同之处，东软似乎更接近客户，ca似乎更接近计算机，加在一起”顶天立地”了。

    虽然ca投资东软4000万美元，但当记者问刘积仁，ca会占东软多少份额股份时，刘积仁肯定了ca是东软很重要的股东，但否认ca会是控股的股东。在未来的决策上，东软邀请王嘉廉作为东软集团的董事，王嘉廉也表示高兴地接受。在股份份额上，东北大学、职工持股会、宝钢都还是非常重要的股东。但股份份额在得到有关方面批准之前，具体细节不好在此披『露』。

    记者问段践冰，ca与东软的合作与其它的合作有何不同？为什么这次合作不冠名？

    段践冰首先指出这是与以前的合资完全不同的方式。所谓的冠名，就是我们单成立一家新公司就需要冠名。我们现在与东软的合作没有必要成立一家新公司，因为东软是非常成熟的、非常完善的公司，双方战略、策略、市场方面相当地互补，基于这样的一种互补『性』，没有必要成立一个新公司，我们希望成为东软的股东。

    当记者直接问刘积仁，与ca的合作，是否会担心将来被ca控制？

    刘积仁回答记者，谈到做企业，就是在生存的过程中不断寻找质量。在你最需要某一个技术或者某一个机会的时候，用你所创造的质量吸引合作伙伴；他体会这是用自己创造出来的价值，弥补在其它方面的不足，这是一个上策。东软和ca一拍即合，是因为ca觉得东软也不错，当然ca也不错，双方冲突的地方很少。这样一种情况，弥补了我们在构造ca已有的、我们未来的发展中一定要用到的技术方面，在中国应用软件的发展方面的不足。对这种技术我们有两种方案，一是自己投资来做，另一种是与ca合作。我认为这种合作会对整体发展带来好处。企业做大了，最重要为股东、投资者带来价值。所谓”控制”与”不控制”，在于企业本身追求的目标。很多的企业为了维护控制力，把企业弄得很糟糕、没有价值，即使你控制也是一个烂摊子；有些企业做得很好，大家在一起合作很愉快。我们追求与ca在非常愉快的环境下进行合作。刘积仁认为今天与ca合作，就像和名歌手唱歌一样，票价会卖得更高。

    ca的4000美元投资将如何兑现？刘积仁：目前的投资，我们的交易都是现金。宝钢作为单一的股东，在东软里面是最大的，但是职工持股会加上东北大学是最大的股东，以上三家几乎各自占有三分之一。

    ca进来之后股权结构会发生变化，ca所占股份目前还没有更详细的数字，大概会比东北大学和职工持股会少一点。东软并不缺钱。因此，这种投资的回报回报也是非常长期的，也不是风险投资预期的几倍，我们的回报可能是几十倍、几百倍。ca作为一个重要的股东，日常的运行，实际上我们不会参与，也没有这个必要。

    刘积仁相信ca投资东软会对上市公司”东软股份”有重大的影响。但是在记者问东软总裁刘积仁：”新做的东西使用谁的品牌？”时，刘积仁指出，”做一个企业，这个东西不是很重要的。现在我们的软件通过ca能够卖到国际上，我就很高兴，不在于打谁的牌子。如果打东软的牌子结果什么也卖不出去，我也很伤心。在这种国际化的大的过程中，公司就是为了创造价值。如果我们的产品打ca的牌子，首先说明我们的质量和产品国际化的程度很程度很好”。

    王嘉廉表示，”合作将使得中国生产研发的软件得以在全球市场上推广和销售”，暗示会帮助东软拓展国际业务。

    至于ca此次投资是否如以往案例一样有未来在资本市场进行『操』作的要求，王嘉廉所称”未来更深层次的合作”意指为何，双方都没有正面回答。”不过资本的纽带将是许许多多故事的开始”，刘积仁说。

    只不过，在这”资本的纽带”背后，不知最后是是东软利用了ca，还是ca吃掉了东软？

    蓝『色』军团与红『色』军团再次交火

    管理老兵sap全面反击oracle

    sap与oracle两家已成为”不共戴天的死对头”--两家公司内部每年都有针对对方的评估报告，而且，双方都专门设有”攻击对方软肋”的培训课程。

    尽管比较这两大管理软件巨头尤如区分”奔驰”和”宝马”一样困难，然而，仅就两者在中国市场的历史表现而言，oracle与sap在外界眼里”技术前卫”与”管理老兵”的印象很难轻易抹去。

    随着中国入世的大局已定，中国『政府』对企业信息化的日益关注，中国企业的迅猛发展，以及sap在中国业务的不断发展，吸引了sap全球董事会的目光，2001年7月16日，sap特别派出执行董事曾彼得博士来华紧急布道，旨在表达sap对中国市场的进一步关注。

    此次曾彼得博士访华将为中国的软件年活动掀起另一个高『潮』：他不仅将为中国企业带来全球企业管理和电子商务领域最前沿的理念、技术和产品，同时将重申sap为帮助中国企业从容应对入世后的挑战而作出的郑重承诺。

    oracle与sap：水火不相容

    记者已经无法考证，oracle与sap这两个软件巨人是如何设计自己公司标识的。但是人们从其『色』彩上就可以看出两家公司的风格，sap选择了蓝『色』，代表稳重，oracle中意红『色』，象征热情。但是人们要是追踪溯源的话，就会发现，无论是sap的创始人，还是oracle的开拓者，他们都曾经是ib公司的员工，都是在ib电脑上发现了商业机会。

    撇开oracle数据库业务不谈，在企业级应用产品领域，sap与oracle在企业级应用产品领域的较量从未停止过。据知情人士透『露』，两家已成为”不共戴天的死对头”--两家公司内部每年都有针对对方的评估报告，而且，双方都专门设有”攻击对方软肋”的培训课程。

    尽管比较这两大管理软件巨头尤如区分”奔驰”和”宝马”一样困难，然而，仅就两者在中国市场的历史表现而言，oracle与sap在外界眼里”技术前卫”与”管理老兵”的印象很难轻易抹去。

    1973年，sap看到了应用软件的商机，推出了新型财务会计软件”rf系统”。sap于1978年开始研发的新型标准套装软件r/2，于此时首度囊括所有企业管理所需要的应用项目。1987年更开发出以网络连结电脑的r/3套装软件，推出后一鸣惊人，目前已成为国际市场的主流软件；r/2软体以及r/3套装软件在市场上所向披靡，将sap推向大型的国际『性』企业。多年来，是雄厚的技术力实力使sap取得了一次又一次成功。20世纪90年代，sap的销售额年增长率等于或高于50。

    在1988年以前，oracle的目光只是聚焦在数据库上。但是，很多用户在购买了oracle数据库之后，还会有更多的基于数据库之上的应用软件的需求，用来执行生产过程的管理、库存管理、人力资源管、分销管理、供应链管理和销售管理等等，而sap的软件正好满足这些需求。如果oracle的应用软件能够与数据库整合在一起，提供给客户一揽子产品，岂不是可以使得”肥水不流外人田”。今天，应用软件已经是oracle最为成功的产品之一。正是应用软件使得原本相安无事的公司开始频频过招。

    1999年是sap成长史上最艰难的年份之一。尽管第4季度情况好转，疲软的欧元有助于产品的出口，但据最初公布的数据显示，公司全年销售只增长了18，为51亿欧元。前3个季度的纯利下降24，第4季因出售证券投资，获利近2亿美元（194亿欧元）使全年利润有所上升。erp在逐渐降温，好景不再。电子商务则逐渐升温，应接不暇。而sap的r/3却不合互联网的时宜。

    竞争对手oracle在1995年就提出了以ter为核心的重要战略。这一年的3月23日，oracle公司的ceo埃里森带着他的5位副帅前来北京参加oracle用户大会，并就”ter”的未来发表了演讲，他指出在未来的世界里”ter就是一切”，它将改变人类的生活方式。oracle在围绕ter展开的it厂商新一轮角逐中独占鳌头。1999年，公司的营业额已增长到97亿美元，股票比一年前增长了一倍多，坐上了全球独立软件供应商的第二把交椅。

    1999年1月，sap的高层开始认识到产品上存在着严重问题，不能局限在只有erp这一项产品上，sap必须要有一个以ter为中心的新策略。sap的市场策略正在模仿它的竞争对手oracle，其已经成功地对自己进行了重新定位。不久，2个年轻程序员走马上任，协助sap完成这项改革。他们提出了名为wen2的设想。其中包括捆绑erp软件和新程序，通过网络将公司和供货商连接起来。理论上，采购经理只需点击鼠标，就能在一个系统下核对自己及供货商的库存、网上拍卖价格、联邦快递派送日程等。

    2000年是sap公司全面推出wen2协同电子商务解决方案的第一年。这一年sap的营业收入增长23，达6227亿欧元。其中电子商务软件销售额超过13亿欧元，营业收入增长32，达12、35亿欧元，每股赢利增长31，达2、0欧元。一分耕耘，一分收获，sap公司转向电子商务的成功，得到了业界的承认。2000年7月，sap被评为全球制造业管理软件供应商第1位。10月，sap跻身世界顶尖公司。12月，sap获”2000年全球声誉最高公司”排名第30位。sap还分别与著名电子商务软件厂商rceone公司及北方电讯、西门子等公司战略联盟，共同推进sap协同电子商务解决方案。

    oracle无法撼动sap

    sap大中国区总裁西曼在专门为sap全球执行董事曾彼得博士来华布道而召开的”把脉新新经济，引航企业未来”的新闻发布会的一开始，就迫不及待的向记者公布了sap近年来的几个数字，根据一项清华大学的研究报告表明，中国现在有1000家左右的erp用户，清华大学的此次调查是基于sap的160家用户进行的。在这160家被访问的对象当中，只有大约3％的用户表示说对erp的实施并不是很满意，剩余的97％都对erp的实施非常满意，并且愿意与sap公司保持长久的关系。

    对于人们常常会把sap与oracle做比较，西曼先生重申：”oracle一贯以来都是做数据库的公司，现在它想基于产品应用层面的开发做应用软件，实际上它的长久历史表明它仍然是数据库的公司。”

    ”目前在国内市场最活跃的就是sap和oracle，oracle是我们最大的竞争对手，在哪里都能碰到。”sap执行董事会成员曾彼得博士对记者说。

    来自id的数据也说明了这一点，2000年国外erp软件品牌占erp软件市场销售额的816，高端erp软件市场基本被国外产品垄断，同时，随着数家国外erp厂商相继淡出甚至出局，高端erp等应用产品市场无疑成为sap与oracle捉对厮杀的战场。

    当《经济观察报》记者问曾彼得和西曼先生，sap方面认为sap和oracle之间哪些领域已经形成了竞争？如果有竞争，sap在竞争中占有哪些优势？

    曾彼得先生直率的指出，广州的那家经济媒体曾随机地写了一些他要写的东西，这是不严肃的。其实在实际市场当中，很多实施过oracle的客户又返回到sap这里来，因为oracle承诺给他的许多产品并没有最后付诸实施，他们在尝到痛处之后又回来找sap，这是oracle比较一贯的作风。

    曾彼得同时指出，在公众面前公开地说合作伙伴的一些事情，这不是sap的一贯作风。但是有一个真实而简单的例子，足以看到oracle的市场策略。他在几个月前，到东京参加一个sap大会的时候，看到oracle一个很大的广告标语，因为这个广告是数据库的，所以它的竞争对手是ib，很公开地说oracle的数据库比ib快4倍，实际上在它的企业内部真正情况是，底下所使用的硬件比ib数据库的硬件慢7倍，事实上，一个是快4倍，一个慢7倍，oracle实际上自然要比ib慢。

    西曼先生也指出sap不会像美国的一些竞争对手一样，实行强买强卖的策略。他举了一个例子，重庆有一家公司，由于种种原因选择了oracle，但是和oracle接触以后，还是回来找了sap。因为oracle承诺给他许多产品，但是并没有实现它的承诺。大唐电信也是这样，一开始就选择了oracle，当时大唐电信都已经和oracle签订了合作意向书，但是听到重庆这个坏消息以后，决定不再与oracle继续合作，所以在一个月以前sap赢了大唐电信这个单子。西曼先生十分自信地建议大家可以去综合市场上任何一家大型的已经在国外开展分公司的企业去问，答案是99％都是sap的客户。他认为，内部有完好的管理，并且很有远见卓识的公司，一般都是选择sap的。但是如果只考虑价格，而不考虑erp这套系统真正能带来的收益和价值的公司，往往会选择oracle。

    他认为，在sap和oracle的区别问题上是很好回答的，oracle承诺了很多，但是它在对它的承诺付诸实现当中也受了很多的苦，在很多时候，很难把承诺变成现实；而sap并不作出很多的承诺，但是我们往往给客户带来更多、更实际的东西。如果您在近几年中很关注sap的话，可以很明显地看出，sap在市场份额当中远远超过oracle。

    事实上，面对oracle咄咄『逼』人的气势，sap就开始出招--1999年，sap推出wen2协同电子商务解决方案。2000年，sap连续打出3张牌--与著名电子商务软件公司renceone合作成立saparkets公司；花4亿美元收购tier；与雅虎结成战略联盟。一连串的动作之后，sap的产品正在完成从企业内部资源管理向开放的电子商务模式平滑过渡--sap开始有步骤地推进其ter战略。

    一连串的动作之后sap的ter战略转向被外界称之为是其27年来最重大的调整，尽管这一步如果动作能再早一些、再快一些，sap完全有基础做得更好，然而，对于每一个对sap怀有深厚情感的业内人士而言，sap在关键时刻搭上这班时代列车是弥足珍贵的一步。

    在外界看来，不同于飞扬凌厉的oracle，sap严谨务实的一贯风格在电子商务这波大行情中开始凸现，sap的意图同样十分明显--做全球领先的协同电子商务解决方案供应商。

    不久前于里斯本召开的sapphire大会开幕式上，sap联合总裁兼首席执行官haspttner先生不无自信地说：我们的产品和功能进一步丰富，致力于电子商务的战略卓有成效，2001年一季度，sap60以上的营业收入来自于电子商务解决方案，因此sap已不再是一个后端制造企业。

    sap大中国区总裁西曼先生对sap2001年同样志满意得：”sap公司提供商务解决方案的年头已过了28年，而长达28年的积累会使sap拥有丰富的行业管理知识，随着更多的客户对sap的协同电子商务方案认识的日益增强，2001年将会是sap飞速增长的一年，与此同时，sap期待”协同电子商务”成为21世纪中国企业的商务新概念。”

    由此可见，oracle一切努力为的是--借助”不可阻挡的ter”之力量，把后来者斩于马下。然而，问题显然不是像oracle想象的这么简单，因为这不仅在于电子商务狂『潮』的跌『荡』起伏，更在于sap这头睡狮猛醒的力量。

    晶合挑战连邦放言两年后欲成”老大”

    晶合，一家名不经传的软件销售公司仅仅用5年多的时间，已经浮出水面，而且大有赶超软件销售老大--连邦之势。

    晶合快速发展的背后是什么？面对行业的龙头老大，晶合的发展是否已经真的构成连邦的威胁？

    带着这些问题，记者走访了晶合时代软件公司副总经理冯立群，冯立群毫不掩饰地表示，”现在晶合与连邦已经排在了第一梯队，而且晶合完全有信心赶超连邦，乐观地估计需要1－2年，即2003年晶合有望成为全国最大的软件销售连锁分销组织。”说这句话时，冯显得底气十足。

    晶合能否赶超连邦？

    有人说，是网络游戏造就了晶合。不管这种说法是否全面，但近年来网络游戏发展速度令人咋舌。游戏大战不断升级，晶合也不失时机地抓住了网络游戏的牛耳。目前，晶合凭借较为雄厚的整合营销优势，一举签下了一系列让业界侧目的几大游戏产品：《大富翁5》中国区总代理（2001年6月15日上市）、《大法师》中国区总经销（2001年6月15日上市）、《红月》中国区总经销（2001年6月底上市）、《万智牌》中国区独家总代理（2001后4月）、以及正在全面展开的”联众会员卡”（中国区总经销商）的市场推广。

    在互联网经济低『迷』的今天，晶合时代凭借网络游戏得以迅速扩张。目前，晶合时代软件公司已经在近百个城市拥有近百家晶合软件专卖店。采访中，晶合时代冯立群强调了晶合的几大优势。他说晶合现在是用两条腿走路，一是推广发行，二是渠道。

    晶合时代的前身于1995年8月创立，与中国科学技术情报学会合作，创办了目前中国发行量位居前列的it类杂志--《大众软件》，并在此基础上，晶合公司迅速组建了《大众软件》读者服务部以及正版软件销售连锁体系。

    晶合有”三大渠道”引以自豪。2001年，晶合通过重新整合渠道，不断巩固了晶合连锁原有的渠道，还引来了不少地方软件经销商巨头，甚至一些其他渠道的地方经销商也纷纷转至晶合旗下。目前，晶合时代公司已经拥有遍布全国的400多家经销体系。

    除了巩固的图书二渠道，《大众软件》的邮购中心已经成为晶合渠道的有益补充。目前，该邮购中心已经拥有了10万余名会员。最有特『色』的是正在开拓中却极有潜力的网吧渠道。目前，晶合时代公司已经与全国知名的2400余家网吧建立深入联系。并与其中的500余家网吧开展了”端对端”业务合作关系。

    近期晶合还在抓紧兴建全国中心城市的新华书店销售系统，这可谓第四”渠道”。日前晶合已经和包括北京、上海、重庆、湖南等在内的几大国营新华书店开展合作，逐步组建新华书店销售体系。

    连邦老店的危机

    对于晶合的挑战，连邦总经理李儒雄表示不屑，他以为晶合在两年内超过连邦不过是无稽之谈。毕竟连邦”老字号”通过多年的经营树立了很强的品牌优势，同时连邦遍及全国300多家连锁店，势力庞大，深得软件厂商认可。在这些方面，晶合都不可能同日而语。

    不过，一段时间来的种种迹象表明，连邦开始像更多的”老字号”那样犯老店的『毛』病。正因为如此，业内有人士担忧，如果连邦还意识不到的话，有可能被后来者居上。

    最近，有媒体报道连邦人才流失严重，不少员工跳槽到华彩公司，尽管连邦方面的回答表示这属于正常流动，但分析人士表示，除了高薪的诱『惑』，像华彩这样具备研发能力，并有台湾公司技术和资金背景的竞争对手，对连邦的威胁更大。

    另据消息人士透『露』，连邦的”自大”情绪还表现在渠道方面存在”店大欺人”的现象，小软件厂商很难打进连邦体系，而对于大厂商而言，又为回扣高、回款慢所累，加上管理不严，渠道松散。”尽管连邦在软件零售方面率先迈出了成功的一步，但作为一个老企业，如果不能很快适应新的形势，具有先进理念的公司一旦出现后，老企业很容易落后”。

    关于上市方面，自1997年开始，连邦就一直在关注资本市场。迄今为止，已先后三次分别接受中保信实业投资公司、太平洋新技术创业投资基金和江苏综艺股份有限公司的投资。连邦在资本市场方面建立了紧密的合作关系，这为企业的持续发展奠定了良好的基础。自2000年初，连邦已经开展向香港创业板市场冲刺的全面工作，目前进展十分顺利。

    据连邦公关人员透『露』，连邦最早在2001年9月，最迟11月，一定会在香港创业板市场挂牌交易。可以说上市可谓终成定局。但上市企业关键是用业绩说话，特别是香港创业板的条件更严。而连邦去年底的财务报告并不好看，至少如其曾公开表示的那样”并没有挣到什么钱”。另一方面连邦和8848网站的关系则一直纠缠不清，8848欠连邦股份回购款5700万元人民币一直没有兑现，这些方面的因素对连邦上市而言可谓一次严峻考验。

    冯立群指出，上市不是救命稻草，过于为上市伤筋动骨不值，最主要的是，要将资金优势进行整合，提高企业自身经营能力。”晶合肯定不会急于上市，而是根据自身需要，慢慢来，将产业链整合好，不能因为被钱拖着走，而降低了自身经营能力，”冯说，晶合更愿意把”企业的长期发展看成是长跑而不是短跑”，结合市场发展方向一步一个脚印的往前走。

    当然作为新起的公司，晶合在快速成长中也暴『露』了自身的问题。”售前无假货，无盗版，售中有凭证，售后有服务”是晶合在销售中一再强调和恪守的承诺，但是就在不久前，却传闻由晶合代理的《大富翁5》游戏出现了盗版，而且作案人很有可能就是晶合的内部员工。如果这些传闻属实，那么晶合的品牌会受到怎样的损害，可想而知。尽管冯立群解释说，目前盗版的制作商已经被找到，而且盗版的程度已经得到控制。但是对于一家迅速成长的公司而言，很容易患上因为发展太快导致的后遗症。正如业内资深人士所言，晶合想要做中国软件零售业老大，光有理想和目标是远远不够的，还需要不断提高企业的综合管理实力，将工作作细并夯实。

    从软件巨头到手机

    新兵托普又借手机作秀？

    2001年8月29日，备受瞩目的托普手机”111”在沈阳、南京、成都三地同时与世人见面。此举用托普的说法就是昭示着竞争激烈的国产手机市场又增添了一个强有力的竞争对手。甚至有业界人士认为，托普手机的加入，定会改变目前手机市场的竞争格局，使得本已白热化的手机市场面临又一次”洗牌”。

    但是，托普的此番行为，还是被人戴上了”作秀”的嫌疑。

    要做国内第一大信息增值服务商

    据统计，2000年国产手机的总体份额是不到8，今年预计将达到15。业内人士认为，能够有这种幅度的增长，产业的比较优势理论起到了最主要的作用。中国地域广阔，人力成本低，各个环节的配套资源丰富，参与制造业的优胜全世界公认，完全有可能重复台湾20年前制造业的繁荣景象。

    虽然国内形势对国产手机而言”看上去很美”，但托普凭什么来分这块美味的蛋糕？托普集团董事局『主席』李智坦言，其实，托普集团进军手机市场的战略举措并非仓促而蹴，针对此事，集团内部就经历了反复的论证与探讨，并为此组建了强有力的管理团队--托普移动通信。而这一团队由它本人亲自挂帅，更从集团内部各法人机构抽调了大量的精兵强将，全力抢占国产手机市场的制高点。李智告诉记者，托普拥有的三大王牌：增值服务的优势、全国一体化的营销服务网络、前卫的工业设计。

    增值服务开发是第一张王牌。作为首家进入手机市场的it企业，托普清醒的意识到，与电脑和家电在中国的发展轨迹相类似，国产手机在基础研发面同样存在着相当大的困难，而应用研发与之相比难度要小的多，加之托普作为”中国最优秀的应用软件供应商”，李智认为，托普集团在信息技术增值服务领域具有很广阔的市场。托普是一家以软件开发为核心的高技术企业，目前控股有3家上市公司与一家金融租赁公司，有2000多人的软件开发队伍，从软件与通信结合的角度探索发展的新模式，寻找更大的商机是托普此番战略部署的初衷和目的。李智相信，走软件与通信相结合的发展道路在未来一定会大幅度提高托普的核心竞争力。

    在市场营销层面，托普也有着相当的优势。首先是品牌，比之众多洋品牌，托普还有一定的差距：但与国产品牌相比，托普是国内著名的it企业集团。在西南重镇成都可谓是家喻户晓，自不必多说；在信息产业中心北京也有较大的影响；配合进军上海的战略举措，托普拆资1000万美元买下上海申花足球队的冠名权和胸前广告、场地广告的经营权，于是，原本在上海并无多大知名度的托普借了申花和足球的传播而大获其名。这些无形的品牌价值延伸到手机产品上，至少在前期为托普手机节省了数亿元的广告开支。

    其次是全国一体化的销售渠道和服务体系。由于托普的应用软件产品一直面向行业用户，托普得以与各大电信运营商保持良好的关系。再有，托普集团下属独立法人机构、分公司数量很多，配合炎黄在线连锁模式确立的中小城市与偏远地区的连锁机构，可以在一夜之间构建起托普手机的营销平台和个『性』化服务网络，完成短期内其他企业无法完成的销售量与销售额，还能够充分满足手机的售后服务需求。

    托普又在作秀？

    但是记者在南京的采访过程中，听到最多的还是大家对托普的质疑。

    业内人士介绍，在2001年6月1日，托普刚刚宣布进入手机市场，在不到3个月后的今天，就已经推出所谓的以”超轻超薄”和”时尚易用”两大特『色』的”111无限掌中舞”手机。但是，记者在听完托普方面对手机功能的介绍，丝毫提不起任何兴趣，因为基本上所有的功能在近几年出现的品牌手机中都有。而且111手机的市场价将会达到2300元人民币。一款在功能上并没有让人信服的产品，又无法与大品牌相提并论，却要让人以不菲的价格买进，这怎么可能呢？用会场的一位代理商的话说，就是”所有的优点顿时都成了缺点”。

    倒是托普对手机的宣传力度让人惊叹，记者从北京到南京，一路上尽是托普手机的广告，听说还投入了大量的电视广告。宣传力度与手机功能的实力让人感觉不平衡，大有作秀之嫌。据专家分析，现在国产手机厂商没有一家是赚钱的，要想赚钱，年产量必须超过20万台，但是，这个数字对于托普来说是悲观的。

    那么，托普到底图的是什么呢？有人认为：”其实托普推出手机并非真的冲着手机去的，因为托普有3家上市公司，圈来的钱，总得想办法花掉，因此托普就想出来做做手机，至于手机的好与坏，市场的优与劣对托普来说并不重要，因为作为托普作为一家拥有3家上市公司与一家金融租赁公司的以软件开发为核心的高科技企业，没有点动静总是不妥当的”。

    国产手机的确需要突围。对于托普进军手机市场策略，托普集团董事局副『主席』李智也解释为”顺势而为”。但愿托普此番能够真正从”软件巨头”跨越到”手机新兵”，借助托普强大的资本优势和技术开发优势，从高端手机市场切入，着眼于未来广阔的手机增值服务领域，真正完成由it高科技企业到信息产品整体解决方案提供商的成功跨越，实现”做国内第一大信息增值服务商”的目标，不再给人有”作秀”的嫌疑。

    家家都想染指老大

    用友金蝶芒刺在背

    两年前，一名著名it记者写过一篇《财务软件的三国演义》。两年后的今天，财务软件的格局已经发生了根本的变化，当年称雄的商家如今已如”廉颇”垂垂老矣。

    最近，中国软件行业协会财务及企业管理软件分会发布了题为”中国2000年企业管理软件十个方面的最新发展”的报告，该报告明确指出”企业间资本竞争进一步加剧”，并预示今年财务软件的”服务战将愈演愈烈”。一切迹象似乎让人闻到了财务软件”战场”浓浓的火『药』味。

    徒弟要”干掉”师父？

    说起财务软件，许多人对”南金蝶，北用友”、”金蝶用友，冤家对头”已经耳熟能详，并已经将二者默认为远远领先于国内其他对手的”第一梯队”。至于其它品牌，大概只能用阿猫阿狗概而言之了。

    确实，用友、金蝶都一直以王者风范自居，虽然他们自己也闹不清楚谁是真正的老大。

    一些光环以及宏伟目标过分吸引了人们的目光。”两会”期间，作为全国人大代表的王文京在接受记者采访时开口闭口”用友的三项桂冠”、”在5年内把用友发展成国内企业应用软件和服务的最大厂商、10年内进入全球软件企业50强”。金蝶则针锋相对地回应：”到2005年成为中国最强大的、国际一流的软件厂商，进而脐身世界企业管理软件10强的行列。”

    就在他们”自卖自夸”之时，金算盘、新中大从斜刺里杀了出来，争王称霸的呼声日渐高涨。而有趣的是，两者都跟用友或金蝶有着某些渊源关系。

    20世纪的最后一年，金算盘与东大阿尔派合资后，老总杨春公开扬言要做中国财务软件帝国的老大。似乎是因为”傍”上了财大气粗的东大阿尔派（10年前几万块钱起家，目前的市值约一百个亿），杨春说起话来底气十足：”1998年全国软件评测的时候，金算盘公司的供应链管理软件是全国最好的产品，七八项指标加起来总分比对手高100多分。”杨春深信，中国财务软件必将面临在ter冲击下的又一次大的分化和重新洗牌，而金算盘必将胜出。

    杨春1992年底以3万元做用友财务软件代理起家。1998年，杨春最先开发出了基于dows平台的财务软件，只因市场策划不力而将机会拱手让给了金蝶（现在还有很多人认为，金蝶第一个开发出了基于dows的成熟财务软件）。所以，现在是金算盘对用友和金蝶反攻倒算的时候了。

    与此同时，杭州的石钟韶亦挟浙江最大的软件公司新中大而作南征北伐之势。这个南方的企业正以其细致、周到的品格专著地做着中国软件业的”尼桑”梦--不一定要最大，但品牌要好。石钟韶是第一个提出国际财务软件概念的人之一，他认为随着wto的『逼』近，尤其是随着我国各项制度与国际逐渐接轨，中国软件企业一定要走出去，”否则会被人家打死”，但贸然出击，”在出去也会被人家一棍子打死”。

    ”尼桑”是国际品牌，石钟韶的目标也是将新中大做成世界品牌。这样，早年以3万元起家，曾代理过用友财务软件的石钟韶又有北望”师父”王文京的嫌疑了。

    巨头玩”网”通软崛起

    在另一个重要领域--企业管理软件，被称为”巨头”的用友和金蝶已然错失了良机：一个山东的企业--浪『潮』通软，在”巨头”们热衷于ter的时候，像阿甘一样，默默地跑到了前面。

    国家经贸委主任李荣融要求：用3年左右时间，在国家重点企业中，建立完善企业财务管理信息系统，形成规范的企业财务资金管理机制，提高企业的综合素质和竞争能力，以适应我国企业”人世”后严峻的竞争形势。

    于是，以前那种软件企业拿着软件去求企业买的状况一下子发生了逆转，许多企业对管理软件表现出了极大的热情。企业管理软件一下子热了起来。用友、金蝶也双